访易微行CEO杨洋 谈共享汽车现状及发展

日前，2017年中国新能源共享汽车高峰论坛在兰州成功举办。在会后，我们有幸采访到了易微行（北京）科技有限公司创始人兼CEO--杨洋，他就目前国内共享汽车的现状及未来发展发表了自己的看法。以下为专访实录：

记者:请您分享一下国内分时租赁各运营商目前的现状。

杨总：从内部情况来看，有一些大家已经知道的现实，做分时租赁的大部分企业盈利是很困难的，规模上不去获取资源成本较高，收入来源又比较单一，这就是目前的现状。但是从2017年这些现状里面也会发生一些变化，其实大家都有观察这个市场里面会发现，2017年最大的一个变化是获得资本市场投资的，反而是二、三线城市开始多起来了。比如说唐山的巴歌、福建泉州的大圣。

为什么呢？实际上他恰恰是在发展的这条路上，分时租赁其实一开始走的是一条错误的道路或者是弯曲的道路。为什么说是错误的道路呢？因为大家一开始都集中在了北上广一线城市去做。

但是北上广一线城市在一个分时租赁在早期恰恰不适合，因为它这个机动车获取的难度大，交通压力大，然后路上很堵车。然后这些导致的运营成本很高。所以最后大家会发现，你的资源不可控，然后你的规模不可控，风险不可控，效率也不可控。最后其实你要想做到盈利是很难的，最后一做出财务模型计算，你会发现，如果你要想做到用户体验很好，你就会发现，一定是不挣钱。你要想做到财务模型计算挣钱，一定用户体验是差的。

那么在这个行业早期，恰恰我们认为应该是做二、三线城市，然后由二、三线城市逐步去往一、二线城市去渗透。那么二、三线城市，哪一类城市其实是现在还做的可以呢？这些城市具备几个特点，第一城市GDP要高，第二机动车保有量要低。第三很多公共资源获取的成本低，以泉州这样的城市为例，他800万的人口不足一百万的机动车，超过80%的停车位不要钱的。当地的运维人员，月工资两千到两千五，他能把你这个车管理的好好的。

因为GDP较高的话，当地老百姓消费水准不低。所以在这种情况下，他做这个城市去布局，分时租赁运营的时候，他是更容易做到盈利的。再加上这样的城市不大，他也不需要大规模的投入，就能做到网点的密度达到较为理想的用户体验。所以这些二、三线城市具备的特点是一线城市根本就做不到。

大家第二个错误的玩法是什么呢？是在早期的时候，大家都是采用这种互联网的思维，就是我上量，跑数据，就是向社会不特定人群提供更广泛的服务，导致的各种不可控。其实分时租赁行业早期，应该是基于固定场景，固定人群提供特定的服务。

比如我在写字楼地库，摆一批车，我就服务这个写字楼一层到三层的企业。或者我在高校园区里面放一批车，我就服务老师、学生。或者我在高铁站、酒店，摆一些车，就是做高铁站酒店之间的自助百度。然后通过点对点的或者某一个点特定的服务，去逐步影响更大范围的人认可，接受这样的自助通行服务，在逐步的扩张层面，这样才是一种正确的商业逻辑。

所以其实对于分时租赁来讲，互联网+的这种概念和互联网的思维完全扔在这里是不好使的。他不好时体现在几个方面，第一是大平台，就像滴滴、摩拜一样，以我为中心。但是其实最后你会发现，平台不是中心，中心是谁掌握这些落地资源和运营能力，他才是中心。第二个来讲的话，就是互联网不是真正推动这个行业发展的助力工具。这个行业推动发展的助力工具是金融，也就是说如果我只考虑互联网和车辆运营，我不考虑使用金融工具的话，他还是处在一个非常落后的发展方式。

所以其实随着从2014年、2015年、2016年、2017年大家不断的踩坑，不断的试错，一些人已经在踩坑的过程中，明白过来了。所以他们其实也开始做了这些转型。你比如说像唐山的巴歌出行，在北京踩了无数坑以后，选择了唐山，反而做到盈利了。因为他很多问题想明白，看透彻了。那么中国分时租赁市场，到现在为止，我可以说不是说绝对的没有盈利的，有些企业已经可以做到收支平衡，甚至开始盈利了。

记者：大家都有一个数字，比如像昨天还是前天，途歌刚开了一个发布会，提到说，他们北京和深圳，是实现盈利的。然后他们大概每个月的单数，有一个平均值就是5到7单。这个单数是真的存在吗？就是他是一个真实数据吗？

杨总：是这样，因为我不方便直接去评价途歌，我只能是以我们服务的客户做一些说明，帮助你们来分析。我们一些合作过的客户，或者在资本市场上获得融资客户，从我们后台数据观察来看，他实际运营的规模、交易量、单数确实非常的好。就是你去调查他根本数据，也是非常好。但是这个好的结果是怎么来的？我们是不知道的，包括途歌他们，怎么来的我是不知道。但是最终呈现的结果事实是这样。

记者：杨总，我这边有个问题，对易微行来说，你们面向的客户是哪一个类型？是大B跟小B，大B是向厂家这个类型的。

杨总：不，我们这个大小B的区分，不是按照这个厂家来，而是按照他手里掌握的资金、资源的这个体量来的。这些大B，包括大的能源公司、地产公司、通信公司，车辆制造企业。他不是说集中在某一个领域，所谓的中小B更多是基于原来一些传统行业转型，或者是一些这种创新公司，创业公司。

他一上来掌握不了更多的资源、资金，他只能基于有限的资源，去打造一个模式也好，样板工程也好，然后靠融资也好，持续的发展。你像这些大B一上手，比如说某大型地产集团，他一上手以后，他在很多城市里面，大部分的商业综合体，然后基础物业建设，周边的小区，是他们自己建设的，物业控制在他们手里。他如果做分时租赁的话，他只需要去选择哪一个主机厂，谁的条件更好，我拉谁进来玩而已。所以他们才是我们所谓的大B。

记者：我可能跟我之前理解的不太一样，我的角度是我认为像汽车制造厂商这个领域，之前可能像易微行这样的公司，合作的形式，可能是后装为主，现在慢慢出现前装的趋势。可能像其他的，我只是我没有参与整车制造的壁垒，我可能更多的是车队的规模。

今年业内有一个概念，就是曾明（音）教授提出一个S2B的概念，不是传统的B2C，B转型为S，我不知道你们有没有考虑过，你们站在S，就是供应商的角度，如何考虑给这种B赋能。就包括刚才说的金融模式，就是现在业内流行的这种金融模式。

杨总：我首先要非常感谢你问出这个问题，因为这个问题往往最后是投资人会刨到。实际上我们公司，从本身来讲，我们并不是一个卖系统，卖设备的供应商。我们本质是一个自助出行的大数据型的公司，只不过我直接获取很多人和车的数据。两点之间虽然直线距离短，但是直线有不可逾越的鸿沟，我们才采用了一种比较迂回的方式。

也就是我现在的商业模式是B2B2C2B，其实我在这个过程中，我们公司的一个立足的原则就是绝不做对B端企业有害的事情。也就是说，他的既得利益和蛋糕我们是不切的，包括营运收益。那么我们是如何给他去赋能，然后在上面我们去获取我们商业价值呢？我们首先要做到一个事，就是我首先把这个行业从业门槛拉的比较低。低到什么程度，我就是原来传统租赁行业，夫妻店，叫50辆车，他也能够在一个月之内全部上线到分时租赁上面去。

第二，整个经营的成本要给他降低。很多企业，他知道经营这个要靠一套成熟的系统、风控，然后技术的支持，很多中小企业是没有这个能力的。他要维持至少30人的技术队伍，来保持他的稳定性和持续的迭代。这个对于传统的很多运营企业来讲，很重。

即使对于一些大的，比如首汽这样的，你上万台车，养一百人的队伍，他的工资社保摊到一万台车上，每台车要摊很高的。这部分成本我会给他降低，首先是降本，第二增加收益。我带来的收益是什么呢？传统的汽车租赁，他挣的只有一种钱，就是汽车租赁和营运的钱。

那么我在营运的工具上，我们有能力做什么呢？给他嫁接很多增值服务，依靠增值服务去提高他的营收。比如保险，诱导消费服务，车辆集采，甚至在维保上零部件供应了。那么这个时候，我是进一步把他经营成本降低了之后，在这个增值服务的过程中，我们会获得收益。那么我们会把我们获得的收益会分享到我们的B身上的一部分。

这个过程中，他会把他收益的能力加强，生存的能力加强。未来我们还会做这种平台级的合作协议，比如我们会对接到像携程、去哪儿，这样有流量的。因为对他们来讲，他们对了很多的小B。但是我现在一个平台集合了300多家B，他其实对我一个标准化的平台，我统一输出标准化的服务，对他是最符合他们利益的。所以对我的小B的好处是什么呢？我的这个平台，就成了他导流的渠道了。但是这个流量，我们自己本身并不会去产生。

记者：因为现在在租车领域，就已经出现了，刚才您说的后端的一些增值服务的一些方面。现在租车领域已经出现了一些类似于供应链金融，库存融资像这样的方式。这样的方式，你们在分时租赁领域，会考虑吗？就是给中小车队去做这样的事？

杨总：这个一定是要考虑，而且是必须要做的。就像我刚才跟大家说到的，这个行业真正要想快速发展，一定不是互联网+，而是金融+。为什么不是互联网+呢？我举一个例子，传统的这些租赁企业，他发展的很慢，是因为他们不光是基于门店，而且是重资产发展。比如我今年挣了钱了，我明年又能多买十辆车。

他在一个城市干了十年、二十年的时候，比如维持两百台车的一个车队规模，但是他十年、二十年的经验，你给他五百台车，他都运营得了。所以如果这个时候，我们能把金融工具给他嫁接上来。相当于我买车，你运营，迅速的把他运营能力释放出来的话，他才能高速的发展起来。而早期这种金融是以融资租赁的方式，去给他输出这样的服务。

到了中期、后期，其实可以做成什么呢？这种金融的东西是可以做成证券化的东西。做成证券化的东西，虽然中国没有人现在这样的做，但是像一些境外的企业，比如像法国或者欧美的，他们这种平台可以做到什么？就是我这样一个服务是可以作为民众投资理财的通道。比如我家里有一百万闲钱，我买十辆、二十辆车，所有权归我，但是我把经营权、使用权，我交付到这个平台。

由这个平台上的B统一去提供有统一质量，统一标准的服务给更多人去使用。未来我相信，基于这个市场变的越来越成熟了以后，那么最后经营方不会在自己重资产购买所有的车辆。而他车辆的来源渠道会变的更加多元化，那么这个行业也会逐步的走向越来越细分化。

现在你看，很多事情，一家企业所有事都干了。我又运营，我又运维，我又做技术，所有的都自己来。但是这个行业成熟了以后，会逐步走向细分化。就是有专门提供金融的公司，也可能有专门提供运维服务的公司。像我们有专门提供这种技术支持的公司，还有专门做运营的公司，这都是我们优势，未来发展的一个趋势。

记者：我问一个问题，听您描述，首先想问一下，你未来市场的话，是否会是一个多元化的市场，我指的是大大小小的企业都存在一个多元。第二个是，这样的格局，是否有利于真正的市场？

杨总：您这个问题，我分两步来回答。第一，我们认为在很长的一段时期内，他一定是一个多元化的市场。我给您举例子，当然我们接触到的客户，除了刚才介绍的，比如像这种，大型的酒店集团。他觉得基于我这种住客增值的服务体验，我自己就可以给他提供一批车，给我酒店的会员客户提供分时租赁的服务。

这时候我是不需要跟滴滴这些合作，也没有必要。所以他未来一定是多元化的，就是落地资源掌握在谁手里的时候，这种平台级的是很难切得动的。当然也有会选择跟这种大的合作，也是有可能。这个就是，我八到十年之内是这样。然后更长的时间内，也可能会通过大的，集中的并购，然后他会慢慢的收展一些。但是也不会成为某几个寡头垄断的天下。

您刚才说到，像滴滴或者摩拜这样的，它一个大的平台，然后他把所有资源集合到上面，他的效率会更高，然后用户体验也会更好。但是我们相信大家也看到一点了，当滴滴大树长成的时候，大树下面是寸草不生的。实际上他相关的这个领域里面，扼杀了很多有创新机会和发展机会企业的生长空间。

其实从更长远来看，是整个行业不利的。真正好的是什么？我为什么举阿里这个例子，阿里这个例子，我举他们的支付宝是什么？当我支付宝虽然也是个大树，但是我并不是说大树底下寸草不生，而是我一棵树最后变成了一片林，最后因为网络支付在中国的普及是打造基础设施级别的，导致中国很多互联网的创新行业，在全球都能走上很快很靠前的位置。

所以我觉得未来我们这个领域里面，应该形成不下个大树底下寸草不生的这种局面，也没有任何一个企业能够成为这个大树，除非政府想当这棵大树。

记者：杨总，我这边有个问题，对易微行来说，你们面向的客户是哪一个类型？是大B跟小B，大B是向厂家这个类型的。

杨总：不，我们这个大小B的区分，不是按照这个厂家来，而是按照他手里掌握的资金、资源的这个体量来的。这些大B，包括大的能源公司、地产公司、通信公司，车辆制造企业。他不是说集中在某一个领域，所谓的中小B更多是基于原来一些传统行业转型，或者是一些这种创新公司，创业公司。

他一上来掌握不了更多的资源、资金，他只能基于有限的资源，去打造一个模式也好，样板工程也好，然后靠融资也好，持续的发展。你像这些大B一上手，比如说某大型地产集团，他一上手以后，他在很多城市里面，大部分的商业综合体，然后基础物业建设，周边的小区，是他们自己建设的，物业控制在他们手里。他如果做分时租赁的话，他只需要去选择哪一个主机厂，谁的条件更好，我拉谁进来玩而已。所以他们才是我们所谓的大B。

记者：我可能跟我之前理解的不太一样，我的角度是我认为像汽车制造厂商这个领域，之前可能像易微行这样的公司，合作的形式，可能是后装为主，现在慢慢出现前装的趋势。可能像其他的，没有参与整车制造的壁垒，我可能更多的是车队的规模。

今年业内有一个概念，就是曾明（音）教授提出一个S2B的概念，不是传统的B2C，B转型为S，我不知道你们有没有考虑过，你们站在S，就是供应商的角度，如何考虑给这种B赋能。就包括刚才说的金融模式，就是现在业内流行的这种金融模式。

杨总：我首先要非常感谢你问出这个问题，因为这个问题往往最后是投资人会刨祖坟能刨到。实际上我们公司，从本身来讲，我们并不是一个卖系统，卖设备的供应商。我们本质是一个自助出行的大数据型的公司，只不过我直接获取很多人和车的数据。两点之间虽然直线距离短，但是直线有不可逾越的鸿沟，我们才采用了一种比较迂回的方式。

也就是我现在的商业模式是B2B2C2B，其实我在这个过程中，我们公司的一个立足的原则就是绝不做对B端企业有害的事情。也就是说，他的既得利益和蛋糕我们是不切的，包括营运收益。那么我们是如何给他去赋能，然后在上面我们去获取我们商业价值呢？我们首先要做到一个事，就是我首先把这个行业从业门槛拉的比较低。低到什么程度，我就是原来传统租赁行业，夫妻店，叫50辆车，他也能够在一个月之内全部上线到分时租赁上面去。

第二，整个经营的成本要给他降低。很多企业，他知道经营这个要靠一套成熟的系统、风控，然后技术的支持，很多中小企业是没有这个能力的。他要维持至少30人的技术队伍，来保持他的稳定性和持续的迭代。这个对于传统的很多运营企业来讲，很重。

即使对于一些大的，比如首汽这样的，你上万台车，养一百人的队伍，他的工资社保摊到一万台车上，每台车要摊很高的。这部分成本我会给他降低，首先是降本，第二增加收益。我带来的收益是什么呢？传统的汽车租赁，他挣的只有一种钱，就是汽车租赁和营运的钱。

那么我在营运的工具上，我们有能力做什么呢？给他嫁接很多增值服务，依靠增值服务去提高他的营收。比如保险，诱导消费服务，车辆集采，甚至在维保上零部件供应了。那么这个时候，我是进一步把他经营成本降低了之后，在这个增值服务的过程中，我们会获得收益。那么我们会把我们获得的收益会分享到我们的B身上的一部分。

这个过程中，他会把他收益的能力加强，生存的能力加强。未来我们还会做这种平台级的合作协议，比如我们会对接到像携程、去哪儿，这样有流量的。因为对他们来讲，他们对了很多的小B。但是我现在一个平台集合了300多家小B，他其实对我一个标准化的平台，我统一输出标准化的服务，对他是最符合他们利益的。所以对我的小B的好处是什么呢？我的这个平台，就成了他导流的渠道了。但是这个流量，我们自己本身并不会去产生。

记者：因为现在在租车领域，就已经出现了，刚才您说的后端的一些增值服务的一些方面。现在租车领域已经出现了一些类似于供应链金融，库存融资像这样的方式。这样的方式，你们在分时租赁领域，会考虑吗？就是给中小车队去做这样的事？

杨总：这个一定是要考虑，而且是必须要做的。就像我刚才跟大家说到的，这个行业真正要想快速发展，一定不是互联网+，而是金融+。为什么不是互联网+呢？我举一个例子，传统的这些租赁企业，他发展的很慢，是因为他们不光是基于门店，而且是重资产发展。比如我今年挣了钱了，我明年又能多买十辆车。

他在一个城市干了十年、二十年的时候，比如维持两百台车的一个车队规模，但是他十年、二十年的经验，你给他五百台车，他都运营得了。所以如果这个时候，我们能把金融工具给他嫁接上来。相当于我买车，你运营，迅速的把他运营能力释放出来的话，他才能高速的发展起来。而早期这种金融是以融资租赁的方式，去给他输出这样的服务。

到了中期、后期，其实可以做成什么呢？这种金融的东西是可以做成证券化的东西。做成证券化的东西，虽然中国没有人现在这样的做，但是像一些境外的企业，比如像法国或者欧美的，他们这种平台可以做到什么？就是我这样一个服务是可以作为民众投资理财的通道。比如我家里有一百万闲钱，我买十辆、二十辆车，所有权归我，但是我把经营权、使用权，我交付到这个平台。

由这个平台上的B统一去提供有统一质量，统一标准的服务给更多人去使用。未来我相信，基于这个市场变的越来越成熟了以后，那么最后经营方不会在自己重资产购买所有的车辆。而他车辆的来源渠道会变的更加多元化，那么这个行业也会逐步的走向越来越细分化。

现在你看，很多事情，一家企业所有事都干了。我又运营，我又运维，我又做技术，所有的都自己来。但是这个行业成熟了以后，会逐步走向细分化。就是有专门提供金融的公司，也可能有专门提供运维服务的公司。像我们有专门提供这种技术支持的公司，还有专门做运营的公司，这都是我们优势，未来发展的一个趋势。

记者：我问一个问题，听您描述，首先想问一下，你未来市场的话，是多元化的市场，我指的是大大小小的企业都存在一个多元。大家都在这个市场中，能存活或者盈利。第二个是，这样的格局，是否有利于真正的市场。

杨总：您这个问题，我分两步来回答。第一，我们认为在很长的一段时期内，他一定是一个多元化的市场。我给您举例子，当然我们接触到的客户，除了刚才介绍的，比如像这种，大型的酒店集团。他觉得基于我这种住客增值的服务体验，我自己就可以给他提供一批车，给我酒店的会员客户提供分时租赁的服务。

这时候我是不需要跟滴滴这些合作，也没有必要。所以他未来一定是多元化的，就是落地资源掌握在谁手里的时候，这种平台级的是很难切得动的。当然也有会选择跟这种大的合作，也是有可能。这个就是，我八到十年之内是这样。然后更长的时间内，也可能会通过大的，集中的并购，然后他会慢慢的收展一些。但是也不会成为某几个寡头垄断的天下。

您刚才说到，像滴滴或者摩拜这样的，它一个大的平台，然后他把所有资源集合到上面，他的效率会更高，然后用户体验也会更好。但是我们相信大家也看到一点了，当滴滴大树长成的时候，大树下面是寸草不生的。实际上他相关的这个领域里面，扼杀了很多有创新机会和发展机会企业的生长空间。

其实从更长远来看，是整个行业不利的。真正好的是什么？我为什么举阿里这个例子，阿里这个例子，我举他们的支付宝是什么？当我支付宝虽然也是个大树，但是我并不是说大树底下寸草不生，而是我一棵树最后变成了一片林，最后因为网络支付在中国的普及，导致中国很多互联网的创新行业，在全球都能走上很快很靠前的位置。

所以我觉得未来我们这个领域里面，应该形成不下个大树底下寸草不生的这种局面，也没有任何一个企业能够成为这个大树，除非政府想当这棵大树。

记者：我问一个问题，就是刚才您也提到了，国外的一些共享出行的公司，还有一些比如说奔驰、奥迪、宝马、通用他们也在做共享出行方面的一些事情。

而且他们在国外的城市普及，用户还挺多的，但是我觉得他们应该总有一天会进入中国市场，而且已经有一些企业进入了中国市场。那么他们进入中国市场之后，那么中国的这些共享出行公司，他们应该如何去应对这些拥有资金，车辆资源，还有一些公司的运作方面经验的，他们应该如何去应对这种比较强劲的敌人？

杨总：我们有一个非常非常好的一个先决条件，我们应该把握住我们自己的优势。我们自己真正最大的优势是，我们更懂中国市场。其实你看这些境外，他们以某主机厂为例，因为我在这说他名字不合适。他在欧洲、美国、加拿大、澳大利亚，他们运行的是同样的一套标准，同样的一个体系化的东西，欧美国家几十年来，一直是这样运作，各个行业。

因为他们有共同的价值观也好，共同的这种服务思维也好。但是到了中国就不一样了，中国的很多消费理念、价值观，还有服务思维，是在很短的时间内，随着改革的迅速发展，经济的迅速发展，不断的滚动，不断的裂变产生的。所以在这个过程中，其实你会发现，一套标准化的东西，在中国是行不通的。

所以他们在进入中国的时候，他们发现把欧美的标准复制到中国，根据各地的政策不同，资源不同，然后就会导致各种经营和打法不同。然后再加上中国老百姓的这种使用习惯，也是在不断的滚动和变化，他们又不能掌握。所以他们想要落地，全靠自己落地是很难的。正确方式是什么呢？

我对他们进入中国市场的建议就做三件事，输出我的车辆，输出我的品牌，输出我的服务标准，由中国这种掌握各个地方，落地资源的企业，和我合作，使用我的车辆，使用我的平台和我的标准，共同去做，才是最佳的方式，而不是我自己去的。所以其实这个在中国，互联网行业，传统行业，很多发展的过程中已经得到验证了。

外来到最终是打不过本土的，你像搜索引擎，最后谷歌退出了，百度在。通讯工具，MSN最后退出了，QQ还在，都是这样的。那么出行这个领域，只会情况比他们更复杂，因为这还涉及到了很多地方政府的政策，落地资源这些是外来的是，不要说短时间内，甚至中长期都难以去把控的。

记者：我有一个问题，我们都知道前不久，大梦科技，出现了一个停运的状况。然后大梦科技，我跟他也做了比较深入的交流，跟副总。然后他们当时的产品定位，他认为我和精准的，我针对高端人群，我推出我高端的分时租赁的产品。他当时上了一批车，然后他也是针对特定的区域，比如国贸区域或者中关村的一些区域。

最后他大概运营的时间一年多的时间，我们是不是可以判定，他在做这种精准定位的时候，是不是选择上的失误。或者说对于未来分时租赁的市场，他这个事情会不会有一定的影响。比如投资方或者从业者会不会有影响？

杨总：我倒觉得对投资方的影响，还好，因为投资方他对这个行业观察是比较深入的。他其实了解每一家企业的具体状况，性质是什么样。如果大家通过媒体上的这种报道，大家去分析，大梦最开始的商业模式，并不是大家看到的。

他进入中国市场的时候，他的商业模式就是为租车现在的商业模式，B2B2C。只是这个模式，对于这个企业来讲，他最根本的是这个企业创始人，你创办的这个企业目的和动机是什么。大家都知道，已知的条件。

他原来是在银河证券的，是在资本领域的。他进入到运营的出行的领域和互联网领域的时候，我觉得至少是具备两个特点。第一有经验储备，第二有知识储备。在这两个储备具有的情况之下，然后再去做商业部署和布局。我个人感觉，他以很短的时间迅速形成了EZZY这样的品牌，然后开始拿高端车，并且还真的能拿到手。

所以这一系列的玩法，我觉得更像是目的，不是在于真的是去做一个商业的可持续经营的一个实体。而是在于，如何我在这样的一个大范围的风口下面，我能跑出一个细分赛道。在这个细分赛道里，我成为老大。但是这个细分赛道，其实还有途歌在，大家也看到了。途歌他发展的更稳健，更聪颖，然后他在发展到一定程度的时候，他也意识到使用高端品牌车，大量运维调度的时候，造成这种结构性的风险，财务上的风险的时候，他能够及时的去修正这些问题。但是我认为大梦他们并没有修正，而是一条道走到黑了，这是我个人的一些判断和看法。

记者：您说的途歌的修正，是说它采用汽车金融的方式跟花生好车合作吗？还是说之前有一些其他方式？

杨总：这里面，我觉得分为几点。你看像途歌，他其实一开始的话，使用Smart这个车起名叫TOGO。所以他的目的，其实一开始是很简单的，就是我想把德国car2go的连车一直复制到中国来。但是其实我虽然跟途歌没有进行过广泛的交流，但是其实跟他的投资人和对他有兴趣的投资人进行了沟通。所以投资人当时的反应是，这种模式是根本就经不住你去算账的。

因为用户企业好，数据好，拿钱是一定能堆出来的。就是你如果不计成本的话，比如你用一次车，我给你一千块钱，你体验怎么都是好的。最后他保证用户体验好的时候，第一这个车的质量一定是高的，然后车的整倍是好的。就需要有人随时打理，甚至你这个车还回来以后，我打理完了，才会给下一个人用。还有就是大量的人车比，调度比，那么相当于什么。

你车可以在全市随便停的时候，我就需要有大量的人随便调动，这都是成本。但是其实做到了后来了以后，当这个压力传到他们的时候，他发现第一完全采用这种高端的车辆，然后完全采用这种大人车比的运营，其实是不对的。用户其实也是需要被你去教育的，其实对于用户来讲，就是说，不是说我无底线的去给你提供各种体验，是对你好的。

而是说为什么？我给你提供一个稳定的，可持续的，并且标准化的服务，让用户慢慢习惯的接受他。那就像过去倒垃圾，大家都觉得，垃圾桶在我家门口最方便，这是用户的强需求。但是逐步的，变到小区里，集中在几个点，大家去倒，大家也接受了，一个道理。

其实在途歌开始出了Smart以外，后来一些这种中低端车，他们也开始采用了。然后一开始全靠自己烧钱，或者市场上圈钱。那么其实他现在也开始去跟一些这种能够战略合纵连横的，比如像花生好车这样合作，然后通过他们的授信，去获得车辆，去运营。大家在这个市场中，取长补短共同获益。

所以这些事情说明什么，说明一点，途歌在这个过程中，他具备了大量的行业运营的知识、经验的积累，这些知识和经验的积累，已经足以支撑他们能够在这个基础的东西之上，做更上层的规划了。但是这个说实话，我在大梦身上没有看到。

记者：还有一点，途歌前段时间他推出一系列的克莱斯勒的车型，他宣传是跟厂家进行了一个深度的合作，厂家可能有一些，比如我的市场投放，我的车型宣传的目的。我所了解大梦，之前也是跟雷诺厂家，就是跟这个卡宾的车型进行过探讨。是不是我们也可以预判，未来的分时租赁和厂家，企业之间的这种联合，是未来的发展趋势？

杨总：是这样的，其实对这个趋势在一定时期内，是不以人的意志为转移，是会这样。因为对厂家来讲，为什么会和分时租赁合作呢？首先对于厂家来讲，他过去的核心业务是车辆的生产和制造。但是他没意识到，在未来的核心业务已经转移到服务上了。也就是说如果他还只是当纯粹的生产制造商的话，他未来离核心业务变的越来越远。

现在老百姓为之买单的是这个车的财产，但是未来的用户买单的是你这个工具上承载的服务。所以他们不想沦为供应商，那就意味着，他们要像未来核心价值转移的过程中，他们也转移过来。分时租赁的好处是什么呢？实际上他把生产制造的东西，以服务者的方式提供给用户去使用。

在这个过程中，积累大量服务的这种经验、需求，然后帮助他们来建立新的转型路径，以及未来的商业模型。你比如某大的制造商，他说你看像现在，过去手机一万块钱一支，贵的很，老百姓买的就是财产，现在变成工具了。

在美国，手机变成合约手机了，不是卖给你了，你买话费我给你手机。很可能到未来的五到十年，用户的车不会以购买的形式获得了。而是你一年，向你的服务商采购八百到一千个小时的使用时间的时候，我会给你提供一辆车的使用权。甚至到了节假日可以给你置换成SUV，甚至到了你生日的时候可以给你换成超跑，诸如此类的。

记者：我们会考虑跟一些主机厂的出行公司去合作吗？比如说Car2go，我看之前有过一些接触。

杨总：我只能第一是说会，第二是说正在。

记者：大概会以什么样的形式介入呢？

杨总：形式的介入是这样，就是主机厂会提供一定的资源支持，比如车辆的支持，然后还有一些落地资源的支持。对于我们来讲的话，我们会把他这些资源结合我们背后的B。因为我们对主机厂有价值，就是全部有B。把他的车，然后基于我们的B，应用到一些具体他们希望应用到的场景。比如中高档的社区，比如大型的商区，或者比如旅游的兴趣，然后帮助他们去由制造慢慢转移到服务。

那么对于主机厂来讲，还有第二个需求，过去的传统的销售渠道，我主机厂造的车，然后放到4S店去卖。那么你想，你4S店在城市很偏远的地方，每天能去多少人。边上坐着你的销售，开五分钟，开不出这个车好坏吧。基于这种落地的场景，好处是什么呢？4S店的一部分职能，我从4S店剥离出来。从店端延伸到用户身边了，实际上这种落地的场景更像一个4S店之外的展示中心和展示厅。让用户能够体验到这个车，到底有什么好处，有什么性能。那么我未来置换车辆的时候，我是不是考虑使用这个品牌的这些车辆。

记者：我还有一个问题，就是针对于，比如说大家想要投资型领域的，有一些区域资源的，就是地方资源的，那么我想做分时租赁，能不能给这样一些提供一些建议呢？有地方区域资源，因为像分时租赁，他不是对落地资源要求很强嘛。

杨总：对。我的建议是什么呢？其实这个行业，对于他来讲，我早期，是以最低的成本，最高的效率，基于你的某一块资源建立一个可验证的样板工程。比如我在当地，我有很多这种停车场的资源，或者物业的资源，我找出一个我认为优质的。然后在这个资源上，我比如就百十辆车，二十辆车，然后我花很短时间，部署到位以后，基于这个资源所覆盖到的特定人群，提供服务来验证我这个服务模型和收费模型是不是成立。

一旦成立了以后，这个时候，基于这个模型的事实，他就可以跟资本去讲这个事情了。因为他只需要让资本看到，我花多少钱，能把这个模型放大到多少倍，他的经济账就能迅速算出来。这样他的融资难度就会变的非常非常低，而不是说我先铺一个大摊子，我给你讲好多故事，老讲我一旦做成了怎样，我一旦做成了怎样，那些都是一旦。一旦这个东西，他有太多不可控的因素。

所以你要想把这个故事讲的很圆，你除非在这个行业里有非常深刻的积累和理解，你能hold住每一个细节和问题。否则的话，就是漏洞百出的。而我跟他们的建议是，这么小的一个模型，投资人只要看，50台车，每天出租率多少，收益多少，用户体验是什么样的。

他就会算，这个城市或者这个全国，这样的场景有多少，我花多少钱能复制到多少。这样的话，他就会把融资的难度降的非常低。而且会把他早期的风险和成本控制在一个非常低的范围内，并且扩张的速度会很快。所以我不建议大家一上来，就是先跑马圈地，纯粹干互联网的，可以跑马圈地。但是这个行业，其实是需要稳打稳扎的。

记者：那您觉得现在是进入这个市场的好时机吗？

杨总：其实什么时候是最好的时机，什么时候是最坏的时机，要看是什么人在什么时间进。因为分时租赁这个行业，我认为是螳螂捕蝉，黄雀在后。其实你看像好的时机，在2014年、2015年、2016年的时候，创业企业进来，那么我认为就不是好的时机。

为什么呢？老百姓对于这种出行的这种意识不具备，资源获取成本高，政策不明朗。连相关领域，各行各业都没明白怎么回事的时候，他先进来只有一个作用，就是教育市场和试错。他为哪些人试错呢？他为后面准备进来的，有更多资金实力的去试错。那些人看着，原来这个行业不能这样，他这么干是行的。比如咱们现在美团也开始进来了，美团进来了以后，为什么他不去做更多试错的工作，很精准的去切入一个场景，是因为他看明白了。

但是大家觉得，美团是这个行业的终结的玩家吗？不是，美团在干的时候，后面还也人在看你美团怎么干。当他进入这个市场的时候，他又是以不同的方式。所以真正的一些巨头，其实到现在，我认为，他其实现在还没有入局。因为这些巨头，以这种大型的能源集团，通信集团，还有地产集团，他们为什么不入局，是因为他们手里掌握了大量的资源、资金的时候，他们就不需要早期在这个市场里试错，他只需要观察就行了。

所以你在什么时候进入这个市场，怎么形容呢？有人说一种战略，一种打法，或者玩游戏里面一种策略似的。你什么时候应该是在这里面观察，什么时候应该是试探，什么时候应该爆发，发力，什么时候应该控制。这个是自己来规划，根据你自己掌握的资源。你比如说我在这个城市，我很小，我就经营了两家酒店。我现在就把这两家酒店搞定就行了，我把我用车服务放进去。然后我再跟更多酒店谈，愿不愿意跟我合作做这件事情。他其实不是说，这个事情你放2014年做也行，你放未来两年做也行，不会说早和晚的。

记者：我看悟空租车的CEO，他在前几天有一个报道，因为我们知道分时租赁现在这个市场有很多变量，就是他的运营成本问题上，有停车的问题，也有车的智能化的问题。那么他就提到说，如果车的智能化如果没有达到一定程度的话，分时租赁在十年之内是没戏的。但是我们也看到另外一些咨询机构，比如说像投资机构，他们都在说，现在分时租赁其实这个市场已经到了这个时机。就是我想看杨总怎么理解这个时间点？

杨总：我觉得这个时间点，他其实是经历一个过程，就是由复杂到简单，再由简单到复杂的一个过程。但是这个复杂和前面的复杂，就已经是两回事了。那么由复杂到简单是什么呢？因为大家知道，车现在是一个很复杂的系统，上面有四万多个零部件在里面。但是由于分时租赁的这些车辆，实际上很多私家车该具备的功能属性、特征是不需要具备的。

所以未来应该衍生出一个更适合分时租赁专用的这种车型应用到这个市场。他是去智能化的，就是很多智能化的，自动化的东西，在分时租赁车上是不需要具备的。什么自动大灯，自动雨刷器，这个都不需要。

然后当这种，更工具化的东西，做到更大范围，让市场成熟了以后，然后他会要求，他进行一些智能化的升级。但是那个智能化和前面就不一样了。这些智能化的目的是什么呢？是基于营运的工具，让他具备服务的能力。尤其是增值服务，他是需要一些智能化的。比如说基于出行，你用户身边的诱导消费的服务，还有基于自助出行的一些用户体验服务，这些是需要一些智能化的东西去做的。所以他会经理一个由繁到简，再从简到繁的一个过程。

那个时候的智能化有可能未必是由车本身的智能造成的，有可能是由一个大的运营的体系，平台的智能化导致你整个用户出行体验的智能化。而不是说这个工具本身的智能化造成的，当然也有可能这个工具的本身在这个过程中，也能实现智能化的东西。

记者：是不是意味着，就像出租车一样，好多出租车不是减配嘛，可能跟身边的消费者不一样。这样的话，他的采购成本会降低，对企业来说运营负担的不那么大。

杨总：其实一个最简单的就是不要让用户为他不想买单和不使用的东西去付费。其实你知道一辆车卖10万，15万的时候，其实最后你会发现，它又是4缸，1.8T的发动机，变速箱也是那么多。这些东西，你拼拼凑凑出来一辆车的时候，你会发现，它其实并没有那么的贵。但是老百姓的钱，买到哪了呢？很多都是在自动大灯、真皮座椅或者是带有某些这功能，那功能。

但是这些其实私家车需要，共享车，他只是觉得，你能够让我舒适、安全的让我完成这一段的出行体验，就OK了。这就是为什么我说对于共享车有些东西是要减配的。而省下来的钱，有些东西是要做增配的，但是这个增配的空间不会很大。你比如说，私家车里没有的系统，比如新风系统，为什么共享车用，因为私家车是你一个人在开，共享车是所有人在开。

比如说女人的香水味，男人的烟味，夏天的汗味。这个车还了以后，新风系统要工作十五到二十分钟，把车里所有的味道都要排干净了。所以共享车，如果我们延用私家车的思维，或者用私家车来做共享车，这也是导致这个行业不成熟的原因。一旦某一个主机厂为共享而专门生产一款车，并且是完全按照共享用户出行的需求去定制的时候，他会迅速把用户体验，提升到一个很高水平。

那么这个时候，所有做运营的企业，都会从中收益。而当这一天来到的时候，大家会发现一个有意思的现象，分时租赁和传统租赁其实不同了。传统的租赁是什么？我出租这个车的资产和物权获取收益，而那个时候分时租赁其实他不是靠出租物权去收益了，而是靠这个物权上，集成了服务去受益了。本质上来讲，他是靠服务去获利的企业了。当然什么时候能走到这一天，我现在不确定。

记者：分时租赁其实有一个特别大的困扰，就是可能在租车的时候，包括像悟空、神州这种传统的问题都存在。就是一旦违章了之后，解约起来特别麻烦。我自己现在身上背了两个8.5，没有办法去解约，只能给平台多付一些服务费，大概就是100块钱左右的。就已经叠加到用户的这种使用成本里面了。就是你们行业之内在交流的时候，有没有讨论过，什么时候行业的这些做法才能够推动国家政策或者相关一些使用层面的一些改善？

杨总：我觉得，这个思维我自己有一些我自己的看法，因为大家现在所有的思维都是一个行业起来了以后，然后对我这个行业发展造成困惑的，我一定是通过整个行业发生来影响国家政策的去改变。但是事实证明什么呢？你看像租赁行业，这个车辆的抵押担保，不算犯罪，行业发生多少年了，对不起，到现在为止仍然不算犯罪，它是经济纠纷，改变不了了。那么我认为这样的思维也是有他的不正确性的。就是不能说，我们做不到了，我就要求国家的政策和规划向我们倾斜，这也是不现实的。

在行使的过程中，服务的过程中，有大量的违章出现。其实我们正确的思维是，首先考虑，我们通过我服务的升级，技术改进，如何避免这种情况，或者减少这种情况的发生，这才是第一位的。你比如说你在行使过程中，我监视你驾驶行为，我对车速做一定管控。

结合GPS数据，比如当这个车行使到前面的时候，快过红绿灯，而这条道路限速60的时候，你开80。这个时候我会提醒用户，你车速该降低了，你会导致超速的产生，违章产生。用户持续高速的话，系统会一定程度干预，帮他完成一些降速的动作。诸如此类的，或者采用一些服务机制的管理。比如你在整个行使过程中，你所有的超速、危险驾驶，我全给你变成积分制的。

而这个积分制直接取决了你未来使用这个车成本和门槛的高低，以及你未来在这个行业里，使用这个服务的，成本和门槛的高低。如果用一套完善的技术加信誉，管理的体系，用管理来让用户达到高素质的规范化的出行行为的话，是可以把这个问题，在很大程度上避免掉的。而不是说，我解决不了的问题，是国家来帮我解决，或者政策帮我解决。

首先是你尽了最大的努力把所有可能做了，然后这个行业仍然是发展受制约。而这个制约是非政策层面不可解决的，那个时候其实应该像政府去发声，你应该出台一些更适合这个行业发展的政策，而不是让政府来解决我们不愿意解决或者解决不了的这些问题。其实大家努努力，明明是能解决的问题。

记者：杨总我想问一下，现在这个信誉管理，各个行业里面的平台，有没有一个打通的数据。比如我在这个平台租车进入黑名单了，那么我在另外一个平台，可能也会受到限制。

杨总：是这样，传统的租赁行业，它有一个共用的一个数据库，就是你在神州、一嗨传统租赁里有。但是分时租赁这些人群比他们更广泛了，所以目前来讲，我只能是说，我们体系内的这300多家企业的这种数据是共享共通的。各家只是积累，各家现在是自己的，比如说你是我的用户，你的信誉会在我这里去积累。那么我们为什么在很早期的时候，要把信誉体系这个事情，做到我们开发规划里面呢？

是因为我们研究了中国电子商务发展的早期，你要像淘宝那个时代，大家会发现在淘宝上买东西，什么卖假货的，你买一个手机，寄一块板砖的情况多的是。人是一样的人，没有说谁素质高，谁素质低。为什么大家现在觉得淘宝的服务堪比空姐。不是说人的素质变高了，而是他建立了一套行之有效，完整的这种信誉风险，还有用户行为管控的体系，让用户在一个规范行为内，达到一个规范的服务标准。

其实对于分时租赁也一样，大家觉得用户现在很任性，想超速就超速，想把车停哪就停哪，想弄多脏弄多脏。是因为他为他这样的行为得不到一个标准化的指导，同样也没有承担更高的一个后果。如果我有一个标准化的指导，就是你该怎么开，你该怎么还，你该怎么保证他的一个安全性。另外如果这些你做不到，你将会产生什么样的后果，这些后果，会给你带来什么样的问题，你如何去处理这些后果。

整个把他形成一套体系化的时候，那么用户觉得，我看得明白，我理解得了，他就愿意按照你给他规定的这样一个游戏规则。任何商业模式，其实最重要的不光是你建立商业模式，而是要在这个商业模式之上，要建立一套行之有效的复杂的这个服务规则。所以这个规则，我现在不瞒你说，很多租赁企业，我在他们身上我看不到。因为这个过程是需要大量沉淀、积累，然后不断摸索、探索，才能够去形成的。

大家只能简单粗放，就是你还车时候，不要在车里有垃圾。不要有垃圾，什么叫不要有，是完全没有，还是我扔一个瓜子皮算不算有，它不是一个量化东西。那么你有了以后怎么办？也没有，包括违章超速也是，你超速怎么办。

他对你有什么影响，现在都没有。但是一旦这些关联建立起来的时候，和个人信誉挂钩，甚至你出行的信誉和你其他方面的信誉能挂上钩的时候。比如你出行的信誉不好，可能最后导致的，你可能买房的信誉也不好，或者你干别的信誉也不好。甚至找工作的时候，你这个出行的信誉，可能会成为用人单位的一个参考指标了。

这个时候，用户就会对自己的行为很规范，当然这个需要一个比较漫长的过程。

记者：现在我们这个平台是怎么来做？是用积分制，比如说像实体的这种。

杨总：我们现在采用的策略，里面的算法非常的多、复杂，我只能简单粗略的跟大家讲一下。因为你比如说你在驾驶行为过程中，我这个设备本身能采集你的车身的姿态，你驾驶行为。比如你在哪里有超速行为，然后有违章。他在你整个行使过程中，他以各个点标出来。然后我们对用户的打分，比如说超速行为太多了，危险驾驶行为太多了，然后不按时还车了，车内卫生差了等等。

那么你一开始，你积分往下低的时候，低到一定程度，会导致什么变化。比如说对不起，别人交一千块钱押金，你要交一千二，因为你的信誉更差。当然如果你的持续信誉好，别人交一千块钱押金，你可能交五百，甚至可以不交了。那么你差到一定程度，这部分封顶了以后，对不起，你要想继续租，可能我的租金就不一样了。

别人可能15块钱一小时，你可能得20了。为什么？因为你这个出行大概率的，我要为你付出更多服务的成本，来保证下一个用户体验不受影响。

那么双向都封顶了以后，他的积分也不是说没有办法恢复。有的，你到我们平台或者你到客户的公司，你交一万到两万的信誉保证金，然后你通过半年或者一年的租车行为，把你的信誉逐步恢复回来，然后你仍然可以自由的去使用这个车辆。所以就是让用户知道，第一我的每一个行为不是没有代价的。第二，我每一个良好的行为不是没有收获的。

记者：现在我们基础客户里面，信誉优质的客户，跟信誉比较差的有一个比例吗？

杨总：其实我说句实话，这么问是稍微有点问题。还是那句话，人都是一样的人，没有说谁是好人，谁是坏人或者谁优质，谁差。优质和差体现在哪？就是你同样一个东西，你不管不顾，任何规则没有，你扔在那的话，中国人和美国人都没差别，真的。他完全取决于你规则建立的完整度和成熟度，所以相对来讲，就是在这个过程的管控，规则的建立上相对成熟，大家会发现，他车的整备，各个方面用户体验都会处在一个比较好的水准。

但是这种整备质量差的，或者这种过程管控规则建立差的，你就会发现那个车，整个车身上破破烂烂的。然后停哪，你到处找不着，过程是进去找不着钥匙。这种用户体验就会变得很差。然后对于经营层，你们看不到的，就是违章积分积的越来越多，然后保险费用变的越来越高，最后弄的谁都处理不了。最后这些资产就变成趴在那，不能营运的资产。

这时候他们就会想第二个问题，将来这些资产怎么处理。所以他就会逐步走向一个恶性循环。但是前期这些规则建立，还有这种用户好体验的诱导，他牺牲的是什么？牺牲的是你规模扩张的速度，运营的效率。这个时候就看，运营的企业，你是怎么样去取舍。

记者：我想请问一下，您刚才说的这些，包括用管理规则来规范这些用户的违规行为，还有就是说主机厂来生产专门为共享汽车来生产车型。就是他都是对未来的一个畅想。那么现在，我们这个行业的发展，有做哪些工作呢？

杨总：现在其实更多的工作，对于主机厂来讲，当然有些主机厂已经在考虑生产这样的车辆了。但是更多的时候因为原来主机厂，整个渠道销售体系都是2C的。他也意识到，2C的这种销售已经趋近于饱和，而2B销售的市场正在逐步打开。所以他们也意识到，这个车在出厂后，在离开4S店之前，原来是我就是卖车就完了。和卖车以外的，我一概不管。

现在他们也发现，我在卖你车的时候，和这个车辆使用落地的一整套的，包括服务，系统，甚至这种资源性的。他们会和出售的车辆打包到一起去，统一给用户去输出。这已经是主机厂的一种转变了，比如说某主机厂，他对B端市场销售的时候，他会发现，我不光是卖车，我还要连易微行的系统。

在某充电桩企业的充电桩的部署方案，我一定销售到了B端那里去。只不过到最后分工的时候，就像装修一样，你接个装修公司的，弄暖气的是弄暖气，弄电工的是电工，就变成这样了。主机厂把这个客户搞定了以后，我们去部署系统，充电桩企业去部署电桩，然后他们把车放回去运营。这样的情况，在现在来讲，现在变的越来越普遍。

记者：还有一个小问题，维租车有没有核算过给一辆普通的车加装车载盒子的成本？

杨总：我们实际上核算，现在这个成本主要就是人工的成本和差旅费的成本，因为我们差不多一个设备安装的时间是在25分钟到20分钟左右。加上人的差旅费，这就是我们主要的一个成本。安装的成本，其实还好。这个我可以很骄傲的跟大家说，原来这个市场上，车辆后装的这种控制电子设备的，没有低成本的，美国的设备都卖到三千多，两千八后来是因为我们大量铺货，直接把这个设备成本拉到一千以内。因为过去他们传统行业做法是什么？设备出厂利润我乘以50%，经过第一手渠道，我再乘50%，店里处理，我再乘50%，一层一层加上来。到了运营端手里以后，你知道他们背负的压力成本就很高。而我自己从生产，研发、生产、制造、销售、安装一条线全部完成了，最终才能保证我们企业低成本的去运营。

记者：最后一个问题，我知道业内大家已经分享过很多数据了，但是还是想请杨总，今天能不能给我们分享一下，就是现在业内的一个运营数据，就是包括盈亏平衡的一些节点？

杨总：实际上运营的数据，我只能说做的好的，从我们平台的数据来看，差不多是能够做到3.5单到4单，算好的，5到6单的，你要看顺时的，偶发的，还是常年恒定的。就是一定要研究他们的话术是怎么说的，如果常年恒定，我跟你说做到4单，那已经是非常好了，真的是非常好了。盈亏平衡，它跟单数这一个指标是决定不了的。

他跟你运营调度的效率，然后成本，当地获取资源成本的高低，反正各个方面，都有关系。所以这个东西，不是光靠单数。那么有的地方，他可能一天就一单，两单，他也能做到盈利。比如海南，放到酒店里，一单一出去至少半天、一天，而且他很高。游客不管你这个车的成本，你50块钱，80块钱小时他都租，他就觉得只要有车用就OK。所以这个东西，是不能单纯的以单量来衡量的。

记者：刚才你说到海南，然后我又想到一个问题，现在租车，包括我跟携程的朋友交流，比如说我会重点去推一些。就像刚才说的增值服务，类似于旅游这样的增值服务。比如他们有一元接送机器，我到了，然后我就到了购物中心，到了免税店。他通过后续的增值服务来提供，来运营。像分时租赁现在这个租赁，有出现这样一些情况吗？就是我结合一些旅游。

杨总：有这样，其实在海南做的基本上都是这样的。因为海南一开始很简单，一开始想的初衷，就是我把车从门店摆到酒店，酒店的住客会用，这是一个很简单的商业思考。但是后来发现，这些住酒店的游客，他出了酒店都去哪？什么景点，什么免税店这些地方。所以他现在进一步的变成，我的车里面，我放一个小筐，各个景点免税店的优惠券，我放里面，你到时候给我钱。

然后做的好的什么呢？我给你酒店谈好，我的车把用户从酒店引流到你这里来，每引流一个客户，你按人头分我多少钱。玩的更深的，我们记得去年还是前年的时候，万宁市的市政府跟我们谈过一次，他希望这样一个项目能落地到万宁。他为什么希望这样落地万宁呢？因为海南的大量游客扎根在海边，而这样自助出行的工具，是有能力把游客从海边向内陆引流的。

一旦这个实现了以后，意味着什么？过去地方的经济发展靠修路，路修到哪，路两边就发展起来了。但是路不可能无限的修下去。现在变成这个车带着游客从海边流向哪里，哪里的经济是有可能在一定程度上是有一定活跃和增量的。所以这种行和服务，他会结合的越来越紧密了。但是在中国，目前只会在一些具体场景和旅游尝试上会这样做。但是像这种更多的城市并不会，未来其实更多的这种城市，他这种基于出行的各种场景化的服务，也慢慢的会结合到工具上来。

记者：现在有一个现象挺有意思，很多无业游民，租的分时租赁的车，跑一会。这里面有很多安全风险和法律风险。比如说租着咱们的车，他在滴滴，不管在其他平台上注册了一个用户，然后上来之后，还不好意思，我那个车今天没来，我用这个车。这个就很多现象出现。这个怎么办呢？如果出现了问题，该是找谁呢？是找滴滴还是找分时租赁的车呢？有一个灰色地带。

杨总：你说他灰色，他也灰色，其实灰不灰色，也是取决于这个行业的成熟度。我还是举一个例子，其实用户当他选择动这个脑筋干这个事的时候，他一定认为后果和成本是我可以接受的，并且我的收益是大于我付出成本的。假如说你用这个车，跑一次黑活，一经发现，你在中国整个分时租赁行业，乃至滴滴这样大的平台，你都用车受到限制，出行受到限制的时候。

他就会考虑，我为了先前的获益，会不会去干这件事情。为什么传统租赁还干这个事情的多，我这家弄个车，我去那家还接着弄，只不过我以后不去你们家就完了。所以他认为这个成本他是能接受的，他收益是大的。但是未来，随着这些服务逐步现场化，平台化，所以很多这种信息的不对称将会改变。

最后导致结果是什么？就是如果你在一家有不良信誉记录的时候，你到任何一家，你都看得到。并且每一家都有针对这样的人群，有不同的限制性的策略，或者惩罚性的条款时候，他就会在想，我是不是要干这样的事情。人的生活的便利性，包括出行也好，生活也好，工作也好，以后会因为这种信息的高度透明、集成，和数据化的分析以后，会变的越来越规范。就是我不是说我个人想怎样就怎样，甚至你在马路上开车不老实，你来会别人家。有可能会最后对你造成附带的影响，会影响深远的。

记者：最后一个问题，您刚才提到的，包括很多共享单车，比如说上一个用户把这个轮子给弄坏了，因为这个很难被发现。就像你刚才说的，尤其在车里面，车不可能有监控。比如上一个车主，对这个车造成了一些不管有意无意的不好的事情发生。下一个用户上来之后，有些用户就无所谓。他不会去把这个东西及时反馈给你。这个到底是谁？这个说白了。

杨总：其实你这个问题，包括您之前的问题，他其实是反应分时租赁的一个现状，就是有一个错误的认知。就是很多企业，把自己的运营的计划，商业模式，包括系统在内，他们把能用和能商用划等号。这其实在能用和能商用产生出来的问题和差距。比如具体说您刚才的问题，第一在用户整个用车的过程中，我不能做到对用户完全的失控，就是他整个体验服务过程，是在我可控的范围内。

比如你什么时候发生碰撞了，然后你什么时候发生违章了。这是技术层面解决的，因为我们的设备上有大量的传感器，能收集各种碰撞信息。第二你要建立行之有效的服务体系，比如巡检制。以我的经验这些车被还回来以后，我应该是多长时间巡检一次，以确保他整备质量的一个健全。第三是刚才说到的，还是要避免让用户发生这样的行为，因为用户很多时候发生这样的行为是因为他主观层面上的这种不重视，故意也好去导致的。如果让他意识到，我开这个车，跟开我私家车是一样的。我私家车我不敢做这个事情，我开这个车一样不敢做。

甚至我开这个车，可能会比我开私家车更小心，因为我私家车完了，我自己造成的损失认了。但是这个车，他会连带各种信誉降级，比我私家车自己搞一些破坏，可能会更严重的话。结果就会变的很不同。所以他不光是靠技术层面，一定是技术也好，规则也好，运营策略也好，多方位的立体化，把他做到一个可商用的。

原来很多进来的，大家都觉得，你看我手机能开关，能在线定时支付，OK了，我上线运营了。其实这个时候，他错误的把能用当成能商用去拓展的时候，各种运营中的这种结构性的风险，还有营运中的风险，就会逐步的随着规模增大体现出来。

记者：咱们这种模式已经探讨到什么程度了呢？有没有和业内的一些企业，相关企业进行合作？

杨总：不但是有，我跟您这么说，我们三年的时间，在中国服务了超过三百家的企业。这三百多家的企业，在各地运营的逻辑经验，我们都在吸收。吸收了以后，服务于更多企业。所以这才导致为什么我们在这个领域里面的，当然也算是我自夸了，口碑也还算说得过去，并且能够生存至今。

记者：您刚刚说的这一系列的对未来的用户，大概您有一个什么样的时间实现呢？因为现在这个行业也感觉，都是比较乱嘛。

杨总：我给你举一个具体例子，我们给我们现在这些新进入的客户，能输出什么样的有价值的东西。比如说我们很多新的用户，在自己的城市要做分时租赁，找我们的时候，我们不仅仅供应的是系统和设备。而是我们基于他的资金，他的规模和他当地城市的特点，我们会在我们服务这么多上百家的B，找一个和他相似度很高的城市。

比如这个城市的GDP是大体相当的，机动车保有量是相当的。交通压力是相当的，资源获取成本，还有资源的归属、性质是大体相当的。然后我基于这些已经在我平台做的还不错的，他采用什么样的运营策略，他做了哪些修正，这些我输出给他的时候，对我们B的好处是什么？他一起点的时候，就避免了很多的坑。而是站在了一个较为成熟的高度上进来，开始逐步的往上发展。而在这个发展的过程中，任何一家B，在通过他业务动态的调整，规则的调整，产生出更好效果的时候。这些效果我们也可以分享到每一个行业。

比如说你的计价上面，做一些调整，可能会导致你出租的效率会变的更好一些。所以我们为什么会免费给这个行业提供这个业务系统。我们的目的就是为了置换回来我们想吸收的这些数据，而这些数据我吸收过来了，我才能做更多增值的应用，才能提升他们运营的效率，降低运营的成本。只有他们运营效率，提升了，成本降低了，他们才能生存下去，才能发展起来。

他们生存下去，扩张起来了，我才能在他们上面去做增值服务。不然的话，他们都起不来，我怎么挣钱，我没有办法挣钱。我对这个领域，我现在已经持续投入1.2个亿了，光靠卖硬件，这个钱是永远挣不出来。所以也就是解释了，为什么现在越来越多的用户，愿意跟我们合作的原因。

而不是说，一定是我的系统多好，我的设备多好。而是因为我通过三年，给这么多企业服务的这些经验，能够不断的伴随着系统的升级，源源不断的在他成长过程中，到什么阶段，给他输出什么样有价值的数据分析结果或者信息。这是我们企业独特的价值。

记者：最后我想请教一下，这个行业战略的问题。我们其实看到在摩拜诞生之初的时候，他也有很多完善的用户细分的制度。就像我们刚刚说的这种情况，就是单车有损坏或者使用不当的时候，会降低他的信用评分。但是当ofo和其他的这些大批的这种资本涌入进来，开始进入非常激烈的商业竞争的时候。我想现在这个分时租赁行业，市场竞争应该还是不那么充分的，是初级阶段。

杨总：对。

记者：那么在往后，如果我们真的有大的资本巨头进来，然后要在这个市场里面，做这种激烈竞争的时候，可能我们要追求的效率，或者我们要追求的规模，会成为一个非常重要的先决条件。同时我们也要把握这个用户细分的体系，把握他一个健康的成长，支撑我们来做决策。如果市场竞争到这个阶段的时候，您的判断，未来这些企业可能会成为一个什么样的态势？

杨总：这个态势，其实我们大家也分析了，其实就像现在，举一个例子，就是银行。银行可能有很多银行，比如工行、建行之类的，但是对于用户来讲的话，我不管你是哪一个银行的客户，用哪一个银行的卡，你在任何一个行的ATM提款机上，你都能获得金融的服务，或者取到钱，或者消费。未来的分时租赁，竞争到激烈以后，好几家在做，大家都很分散。

但是会变成一种什么呢？互通和协同效应。比如这里有首汽的车，可能有一度的客户，有可能一度的客户就可以为首汽的这个车下订单。只不过相应的收益，我会归到具体提供车辆服务的这家企业。那么在我们平台上的这些企业，我们的目的到了中后期，也是为他建立战略协同的一个通道。因为大家使用的是同样的一个供应商，同样一个平台。

当他们两家企业有需求的时候，他们只需要有一纸协议，就可以做到互联互通。那个时候大家会意识到，独立在系统之外，他所有的资源都是独享的。他的运营效率和成本，和这种体系化的，是处在一个不对称的竞争层面。至于出现一、两个大的巨头，他是不是就会把所有的中小挤到没有生存空间，不可能的。他只是会把一些不掌握核心资源的，中小吞并掉。

所谓核心资源，你既不掌握车，也不掌握D，你只是做了一个平台。你要不消亡，要不被兼并掉。但是这些掌握核心资源的，他会一直这么自己发展下去。完全取决于自己的意愿，到底我想不想自己干这件事情。比如万达，万达我想要自己干分时租赁，我全国的这些物业综合体，就是我的落地资源，我自己找主机厂合作。我要不想做，我跟一个大的平台合作，这是完全取决于他们的。