C Talk | TE 沈伟明：以本土创新撬动全球格局，以长期主义穿越产业周期

 

 

对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑熊薇

“这个项目只花76天就决定了，投了1.5个亿美金，一周还是两周就批下来了。”不久前，泰科电子（TE Connectivity，以下简称TE）汽车事业部亚太区高级副总裁兼总经理沈伟明在南通先进制造基地开业现场，接受盖世汽车C Talk专访时如是说。

这样的决策效率，与大众认知中的外资企业形成了鲜明反差。受全球总部决策链条长、审批层级多等制约，很多外资车企与Tier1在中国市场的响应节奏始终慢半拍。

但对TE汽车事业部中国区而言，这样的速度却是常态。

自1988年正式进入中国市场，过去三十多年里，TE汽车事业部中国区业务从百万美金规模起步，已经实现了数百倍的爆发式增长，不仅业务增速、盈利能力持续稳居行业前列，更站到了全球创新前沿，开始用中国创新反哺全球市场。

“现在泰科电子在汽车领域全球的创新发明专利，70%来自于中国，而10年前、20年前这些绝大部分来自于海外。”不仅如此，据沈伟明透露，目前泰科电子中国团队研发的高频高速连接方案，已经开始支持摩洛哥、墨西哥等地的工厂服务全球客户。

TE汽车事业部中国区由此从集团全球布局中的一环，成长为驱动集团技术迭代的核心引擎。用沈伟明自己的话说：“以前我们只是拿来主义，现在变成我们要送出去。”

回溯TE汽车事业部中国区这场从跟随到引领的反转，既得益于中国电动化、智能化浪潮的产业红利，为技术和产品迭代提供了广阔的市场空间，更源于泰科电子一以贯之的“长期主义”——即便全球宏观环境充满不确定性，也始终对中国市场抱有坚定信心，坚持深耕本土化战略。

从引入海外成熟产品的1.0时代，到中国汽车产能爆发后开启全面本土化布局的2.0阶段，再到如今以本土研发赋能全产业乃至全球市场的3.0新阶段，TE汽车事业部中国区的每一步都紧扣中国汽车产业的升级节奏，提前规划、前置布局，以持续的精细化改善拉开竞争身位。

值得关注的是，外界看得到的是决策效率、技术领跑与业务增长，而真正托住这一切的，其实是贯穿在TE汽车事业部中国区日常工作中的文化底色。

“我们有个文化叫‘实事求是、极度透明’，在每个发展阶段，我们都会不断反问自身还有哪些地方没有做好。为什么TE能做到其他企业做不到？就是因为我们不断在反问自己，不断持续改善”。沈伟明指出。

在他看来，一家企业要保证永远赢、穿越周期，就得长期规划，然后不断挑战自己。特别是对于汽车零部件厂而言，持续改善更是能够存活下来，做大做强最重要的基础。

可以说，从技术引进到创新输出，从本土化深耕到全球化赋能，TE汽车事业部中国区的成长路径，为所有在华外资Tier1提供了一份可参考的穿越周期样本：真正的护城河从来不是过往的技术壁垒，而是居安思危的清醒，和把持续改善做到极致的长期定力。

 

更多详细内容，请见访谈视频及下方采访实录。

1.5亿美金项目，76天敲定落地

周晓莺：沈总，您能不能跟我们讲讲，为什么选择在这个时候持续加注中国制造？

沈伟明：我们在中国市场已经取得了不错的成绩，同时产能扩张的需求要求我们提前做好布局规划。另外，南通本身环境也十分优越，我们很多员工的老家就在这里，这个项目从考察到最终落地，只花了76天就敲定了。

同时南通当地政府对我们的项目也非常积极主动。

不过最关键的，还是要感谢泰科电子的总部高层：总部充分信任我们中国管理团队，我们提出的决策他们都很支持。这次南通项目总投资1.5亿美金，总部仅仅用了一两周就完成了审批。

周晓莺：这应该是我见过最繁忙的新工厂。

沈伟明：我们提前做了一些储备，所以新工厂一开起来就基本满产了，今年我们的产能已经增长了45%，目前还剩下一点点空余产能，预计今年下半年到明年年初也会被填满。

我们拥有一支非常优秀的运营团队，借今天这个采访机会，我也要特意感谢他们，正是因为他们全身心投入到工作中，大家才能看到这样一座非常现代化的工厂。

周晓莺：如今中国市场对企业提出了全方位的要求，对于泰科电子这样的跨国企业来说，这在某种程度上是不是也是很好的契机，推动我们完成产品跃迁与迭代？

沈伟明：实际上是靠规划。

周晓莺：未来怎么规划？

沈伟明：比方说，近些年电动车和数据线行业突然发展很快，有的企业踩中风口快速崛起，有的企业却没能抓住机遇。为什么有的企业能反应这么快？其实就是因为他们比别人想得更早、布局更早。

周晓莺：领导者要领导变化。

沈伟明：对，要提前规划、提前思考，等趋势真正来临时，我们已经做好了准备。

如果等所有人都看清了方向再去做，即使成功也会很容易丢掉的。因为你用20天能做完的事，别人20天做不了30天能做完，最后的结果就变成了价格上的竞争。

周晓莺：所以领跑的人要一直跑。

沈伟明：要保证永远赢、穿越周期，就得长期规划，然后不断挑战自己。

周晓莺：电气化和智能化浪潮中，中国跑得非常快，反过来应该也给泰科电子带来了非常大的机遇，助力你们走到行业前沿？

沈伟明：您说得非常对。现在泰科电子在汽车领域的全球创新发明专利，70%都来自中国。放在十年前、二十年前，这些专利绝大部分都来自海外——那时海外的发展确实比我们更快。

为什么会有这样的变化？核心原因就是市场。如果没有电动车，很多智能驾驶技术很难落地应用，电动化和智能化的趋势给我们创造了大量新机会。

周晓莺：您刚刚提到专利70%都是来自于中国，有没有一些比较好的案例给大家分享？

沈伟明：比方说我们的高频高速产品，已经在支持摩洛哥工厂给一个全球品牌供货，同时这款产品也在墨西哥工厂落地，支持美国客户的生产，满足他们的需求。以前我们只是“拿来主义”，现在变成我们要将技术和产品输送出去。

周晓莺：外资企业在中国发展的这三十年，既是蓬勃成长的三十年，也是充满挑战的三十年，尤其近十年，不少企业即便看准了趋势也未必能跟上步伐，TE为什么能跟得上？

沈伟明：这主要和TE的团队有很大关系。我们有个企业文化叫“实事求是、极度透明”，在每个发展阶段，大家都会不断反问自身还有哪些地方没有做好。持续改善，这是汽车零部件企业能够存活、乃至未来发展壮大最重要的基础。

周晓莺：行跬步至千里。

沈伟明：日拱一卒。

TE没有最大的公司病——自满情绪

周晓莺：对泰科电子来讲，企业文化是最重要的驱动？

沈伟明：价值观和企业文化。首先是价值观，因为各个国家的文化是不一样的，但是在泰科电子工作的价值观——诚信行事、承担责任、包容并蓄、锐意创新、团队合作，必须得相同，企业文化是建立在相同的价值观上。

周晓莺：企业文化要有一群核心的人慢慢去影响周边的人，泰科电子在这方面有什么特别的机制吗？

沈伟明：我以身作则，会参加员工各种各样的活动，比方说打篮球，我喜欢团队赢不喜欢一个人赢，“一起赢”是我一直喜欢的口号。

全中国我们有十多个工厂，但我觉得打球是一方面，最重要的是休息时间。打篮球休息的时候，员工会聊很多在办公室不会聊的事情。

周晓莺：这个对年轻人也是一个很重要的渠道。

沈伟明：我们很多同事重要的汇报不在办公室里，而是提前到球场等着我，然后一边拍着球一边讲工作。我不喜欢在办公室里严肃去聊这些事，宽松的环境当中开开玩笑、聊聊天，很多事情就迎刃而解。

周晓莺：这也是一种平等和透明的表现。

沈伟明：举个例子，工作上有层级，但越级打球可以吧。打球在一起随便闲聊两句，我是很认真地听了很多闲聊，大家都知道我有各种各样的信息渠道，沟通非常通畅。

周晓莺：反而能够形成上下统一。

沈伟明：我们中国区每年都会对员工敬业度做考核，我记得去年拿到了96分。96分是什么概念呢？这意味着几乎所有员工都把公司的业务当成自己的事来做。

还有一点很重要：如何让人家认同这个企业文化？作为高管得考虑员工。如果不为员工考虑，人家自然也不会把你当回事。

我们具体是怎么做的呢？车间会把考核指标明确给到员工，比如这个月能拿多少奖金，员工自己就能算出来。

周晓莺：当企业团队逐步扩大、实现百倍增长后，组织规模其实也在不断扩张，怎样让企业不染上“大公司病”？

沈伟明：6月份我们全球董事会在中国开，他们来到这里以后，对我们这个团队非常认同跟赞赏，并且认为这个发展是可持续的，因为我们没有最大的公司病——自满情绪。

举个例子，我们对工厂每年都有绩效考核，一个工厂连续几年降本，突然有个员工说降无可降了。不是这样的，其实一些细小的事情就能看见节省一点点出来，越节省你就会看到这公司好像很干净、很整洁、非常现代化。

 

汽车产业拼到最后，是体系竞争

周晓莺：现在中国市场总量在涨，但是产业内水深火热，怎么样不陷入单纯的成本竞争？

沈伟明：我们的理念是体系竞争。作为供应商，我认为汽车产业拼到最后，除了品牌竞争走的路径不一样，就得踏踏实实，一步一个脚印持续改善。

今天的成功，固然代表企业已经建立了一定的优势，但这别人也会做得到。怎么样能够保证永远长盛？最重要的还是要居安思危，同时认真地改善每一点所做的事情。

持续改善的方式有很多种，有些企业只会盯着供应商，要求供应商年年降价。但我们发现，很多主机厂自身就存在浪费问题。现在业内都在说平台化，但真正把平台化工作做好的并不多，大家其实可以考虑尽量减少系统性浪费。

比如我们现在推广的0.19mm²电线，这些电线是用来传输信号的。目前中国汽车里用得比较多的是0.35mm²规格的电线，0.35mm²向下是0.22mm²和0.13mm²两种规格，但0.13mm²的电线偏软，在线路装配时不太方便，我们就在0.13mm²线芯上加了一根加强筋（铜包钢），总的线径实际上是0.19mm²，所以我们就叫0.19mm²多赢复合线——不仅仅线束厂赢，主机厂也赢，我们也赢。

这样既解决了机械性能问题，又把铜用料从0.35mm²降到了0.13mm²线径的同等用铜量，我记得一年可以节省15万吨铜，这对整个产业节约资源都有很大帮助。

周晓莺：在燃油车时代、新能源车时代和现在的智能电动时代，您觉得连接器的功能价值发生了什么样的变化？

沈伟明：我们属于被动元器件供应商，本身不提供功能方案，只做连接枢纽，帮客户把信号从a点传输到b点，同时保证传输过程中不会因为我们的问题损失信号。

在我看来，从传统燃油车到电动车，再到智能汽车，行业对连接可靠性的要求其实一直没有变，只是连接的复杂度提高了。然后就是高频，牵扯到很多损耗问题，如果没有很好的设计理念，很难解决客户的实际问题。我们生产的元器件在整台汽车里的单体价值其实非常低，但我们的责任，是保证大型零部件厂商和整车厂不会因为这小小的零件，承受不必要的麻烦。

周晓莺：有没有客人的需求当时看来极其无理，但事后发现是一个非常重要的突破？

沈伟明：比方说高速产品线当中，当初进入中国的时候我们不是老大，有很多的问题点。我们不断学习，现在还在学习，发现越学越不懂，但是越来越进步，给我们创造的机会也越来越多了。

我每两个星期会组织一个内部产品发展讨论会，每次参加完这个会我都想给团队点赞，因为他们说出来的很多东西，显然是经过了认认真真的分析。

周晓莺：两周一次的产品讨论会很高频了。

沈伟明：我本人已经参加了144次，相当于我们已经连续进行了四五年，这个会我从来没有落下。要做这件事不容易，因为两周一次要规划的，不是说拍个脑袋就可以。

我们公司内部有一个说法叫“think big, start small, move fast” ，一定要想得很大但是从小事做起，然后允许试错，等一旦成功我们就要move fast，拼速度。

周晓莺：这个是不是也需要生态的支持？

沈伟明：需要的。从这点上也感谢我们很多的合作伙伴，材料供应商、工艺供应商、生产供应商，还有科研院校的配合，做了好多这方面的工作，给我们带来了很多优势。一个企业的成功不是他本人的成功，还离不开这个生态圈、这个产业链，还有政府方方面面的支持。

 

TE中国三大阶段：扎根→本土化→产业赋能

周晓莺：在您的定义当中，怎么看待“长期主义”？

沈伟明：“长期主义”目标要非常清楚。我们公司最长远的目标，是希望能够作为主要的连接解决方案伙伴，为汽车产业赋能。要成为赋能者就得提前思考，为所有宏观趋势做准备。我们做的每一件事都是为了客户着想，为了成为产业赋能者着想。

周晓莺：从燃油车到电动车，然后到智能化的蓬勃发展，如果我们回溯一下历史，您觉得做对了哪些关键决策？

沈伟明：我们内部将发展划分为1.0、2.0、3.0三个阶段：1.0阶段是TE刚进入中国的时候，当时国内整车厂很少，我们做的工作主要是和客户建立初步联系，同时把海外的产品以合理价格尽快供应到国内市场。

进入2.0阶段后，国内汽车产量已经起来了，本地化是我们当时的核心工作。

第三阶段就是我们当前所处的阶段，要为汽车产业赋能，就必须在先进制造、先进材料等领域投入大量工作，同时还要推动本地研发团队适应千变万化的客户需求，及时打造出最优解决方案。

周晓莺：泰科电子怎么做到一直领跑？

沈伟明：首先要回归本源：始终要深入理解客户需求，清醒认识自身短板，并且坚持向同行学习。学习精神，是我们能一直在行业中居于优势地位最关键的因素。一个企业能走多远，考验学习能力；一个人能走多远，也是取决于他的学习能力。不断地补短板，你不就强了吗。

周晓莺：怎么样能够获得总部持续的支持和信任？

沈伟明：一上来就要别人相信你是不可能的。像泰科电子这样的国际化公司，在国际化过程中所经历的很多步骤，对我们能够在这样的平台上发展起来起到了很大的帮助作用。我们如今有五大核心价值观：诚信行事、承担责任、包容并蓄、锐意创新、团队合作。而实事求是与极度透明，是我们在中国结合核心价值观发展出的本土文化。我们高度认同这套价值观，也持续向员工宣导我们的文化，依靠文化影响公司的每一位员工。

真正优秀的全球企业，会主动拥抱市场

周晓莺：中日韩市场的差异和节奏是怎么样的？

沈伟明：他们想创新但是很慢，因为很谨慎。另外中国发展太快，他们也希望融入到我们这个产业当中，但是似乎感觉切入点不像他们想象的那么容易，还不知道如何用好中国产业链。他们很多都希望在中国有一块试验田，能够不断试用一些中国的产业链能力，然后再带过去。

另外，他们在电动车领域推进速度偏慢，这也一定程度上拖慢了智能化发展。

周晓莺：站到今天这个时间点，您觉得外资企业是不是还需要中国？

沈伟明：这里面不是说谁需要谁的问题，而是市场在那，不去占大市场不符合经济学规律。像我们那时候属于“开卷考试”，用的都是别人淘汰下来的产品。有一段时间叫“同步发布”，说明中国消费者已经赶上了海外历程。

现在的状况刚好反一反，只不过有些海外市场没意识到，我们已经是他们的明天。他们如果走在前面一点，就会发现这里已经是“开卷考试”，因为他们最后也会走到这一步，你叫不醒那些装睡的人。

所以说，也没必要刻意强调谁离不开谁。真正优秀的全球企业，一定会主动表示“我们更需要你”。

 

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