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今年，理想MEGA连续三个月获得50万元以上纯电动和50万元以上MPV销量冠军，理想i8和理想i6两款全新纯电SUV累计订单量突破10万辆，理想L系列智能焕新版上市...高端市场突围、产品矩阵扩大、产品力迭代，却没让理想汽车过得比2024年更轻松。
理想遭遇的直接压力，来自市场上越来越多，且迭代越来越快的同质化产品。今年1-11月上市或改款的增程SUV近20款，均是把“冰箱彩电大沙发”发挥到极致的强大产品。理想L系列作为理想的经营基盘，在这样的外部冲击下，节奏逐渐跟不上市场。
理想内部的战略转型升级，也带来了“阵痛”。让理想实现“增程+纯电”两条腿走路的纯电战略，需要高研发投入打造具身智能产品的AI战略，以及让产品适配海外法规要求、打开海外市场的全球化战略，现阶段正是这三大战略倒逼理想亟须建设更强、更敏捷的组织能力。
理想汽车董事长兼CEO李想曾表示，业务出现问题只是表象，而本质是组织能力与规模扩大、行业变化无法适配。
因此，在内外部的环境变化下，今年理想频繁进行组织变革：3月在销售与服务方面推行“五大战区”架构；6月整合原销售与服务群组、研发与供应群组，设立智能汽车群组，由总裁马东辉统一管理研发、供应和销服；8月撤销“五大战区”架构，回归“省区制”；11月整合“人力资源”，并入产品与战略群组，李想直接管理人事。
组织变革随之而来的人事变动受到广泛关注，其中背负“华为系高管”标签的邹良军和李文智相继退出理想的历史舞台，导致出现了大量“理想去华为化”“理想放弃学习华为”等声音，认为理想是在“倒车”，但理想实际上是在愿景和战略的驱动下，踩下了前进的油门。
组织就是产品
“产品力不是一个技术能力，产品力是非常重要的一项管理能力”李想在总结理想汽车产品方法论的课程中开篇说道。李想作为一名优秀的产品经理，在组织和管理体系上的钻研和投入并不比智能电动汽车或具身智能少。
时间回到2022年，理想汽车发布了跨时代的产品理想L9，将“冰箱彩电大沙发”这一产品定义推向中国新能源汽车的潮头。正是2022年两款理想L系列车型的横空出世，让理想汽车在同年第四季度率先成为扭亏为盈的新势力车企，实现从0-1的跨越。与此同时，2022年问界M7上市，这款对标理想ONE的竞品，凭借华为的组织能力和产品能力，完成对理想的一次阻击。
面向新阶段和新对手，理想在管理体系和组织架构上进行重大变革。管理体系上，理想从创始人模式转变为职业经理人模式。两种模式的主要差异在于管理理念和要素，各自适用于不同阶段和环境。
职业经理人模式的三个要素是：行业和技术周期相对稳定；企业的行业地位领先且稳固；创始人或创业团队没有动力工作，或已经离开公司。“如果满足这些条件，职业经理人的管理模式是非常好的选择，苹果和微软也都在职业经理人接班后从千亿美金企业成长为万亿美金的企业。”李想表示。
组织架构方面，理想学习华为这一先进的企业，升级为矩阵型组织，引进并优化DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）等7个一级流程，为每个团队、每个人修建一条沟通协作的“高速公路”。同时，理想开始招兵买马，引进华为系人才，帮助搭建流程体系。
从2022年底到2024年初，历经近一年半的组织和管理升级，理想取得了显着成效。2023年，理想年营收规模突破千亿元，并且成为首个年度盈利的新势力车企，年销量突破37.6万辆，销量、财务表现都创造了纪录。
平静的海面下，往往是汹涌的暗流。向职业经理人模式和矩阵型组织升级的过程中，理想抽调了多位早期参与理想ONE项目的业务骨干去搭建流程，相当于“让会开车的人去修路”。这一决策给理想埋下了隐患，后来直接体现在了理想汽车纯电产品上。
让会开车的人，继续开车
2024年3月1日，理想首款纯电产品理想MEGA上市。这款标新立异的产品凭借造型设计受到广泛关注和讨论，上市初期口碑两极分化严重，短时间内负面评论开始占据上风。交付首月，理想MEGA交付量突破3000辆，而在舆论压力下，次月交付量跌至仅1000多辆。首款纯电产品“出师不利”让理想开始迅速反思，理想并没有把原因归咎于造型设计，而是认为错判了纯电产品的发展阶段，同时过分关注销量和竞争。
反思过后，理想决定升级为矩阵型组织2.0，主要措施是：成立产品线，负责车型全生命周期的操盘，下设三个产品线总裁，三位总裁同时具备“开车”和“修路”的视野和能力。矩阵型组织2.0让业务骨干回归到了自己最擅长的产品操盘，也解决了矩阵型组织1.0带来的内部流程太细、框架太死板等问题，为员工减负，让企业重新聚焦价值创造。
产品线成立后，曾负责理想ONE产品开发的汤靖出任第一产品线总裁，负责理想L9、理想MEGA两款车型。汤靖走马上任后，第一时间围绕理想MEGA开展调研，奔赴在各个城市的一线门店，第一时间了解用户需求。在调研过程中，汤靖发现，MEGA没有照顾到部分用户的体验，没有为用户创造新的价值，例如有一位用户因为家里老人上下车不方便，导致订单未能成交。这一案例让汤靖萌生了将座椅旋转起来的想法，也成就了今年4月发布的理想MEGA Home。理想MEGA Home发布后，MEGA销量持续攀升，于今年三季度获得了50万元以上纯电动和50万元以上MPV销量双料冠军。理想MEGA用一年的时间修复了用户信任，也用一年的时间带来了它本该拥有的、用户期待的产品力。
愿景升级，需要新骨架
近日，李想在社交平台分享了对机器人的思考，他将机器人划分为两大品类：一类是赋予高频工具“眼睛、大脑、心脏”，让其变为机器人，例如汽车；另一类则是当前热门的人形机器人。李想认为，未来3-5年，改造现有机器成为机器人是更高效、更主流的趋势。因此面向下一个十年，理想要“成为全球领先的具身智能企业”，要做的产品是具身智能，在技术栈上围绕具身智能构建系统化的能力，包含AI推理芯片、基座模型、底层操作系统、核心控制器等。
企业愿景指明了企业未来发展方向，而组织体系和管理模式则是实现蓝图的骨骼和血脉。
今年三季度，理想已经围绕新愿景开启了新一轮组织架构和管理体系进化。理想将汽车视为具身智能的一种形态，要做人工智能的汽车化。这意味着理想不能再沿用开发一辆汽车的组织架构，而是采用一个更敏捷、决策链路更短的组织流程，为此建立起更扁平的组织体系。今年9月，理想将自动驾驶研发部门重组为11个二级部门，推动自动驾驶团队向更加扁平化的AI组织演进。
李想在三季度财报业绩会上对现状做出了反思：“过去三年我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化。但是，我们却变成了越来越差的自己。而英伟达和特斯拉今天仍以创业公司的方式管理，如果全世界最强的公司都是创业公司的管理模式，我们有什么理由放弃最擅长的方式？”
所以，理想决定找回自己，从管理体系上舍弃职业经理人模式，回归创始人模式。李想要用自己最擅长的能力和方式来管理理想汽车。回归创始人模式后，理想内部将通过四种途径来实现关于具身智能的愿景：第一，用更多、更深度的对话，提升认知和决策能力；第二，聚焦用户价值；第三，持续提升效率，而非占有资源；第四，识别关键问题，而不是创造信息不对称。简而言之，理想要找回创业时期“短平快”的决策速度和质量，让全公司重拾创业活力，这样才能在具身智能的新赛道上打造出“理想ONE们”“理想L系列们”。
李想表示，从今年四季度开始，理想坚定地回到创业公司的管理模式，以此来面对新时代、新技术的挑战。但实际上，三季度就已经开始着手推进。三季度，随着组织人力负责人归至创始人李想麾下之后，人才管理、产品定义、公司战略均由企业一号位李想带队。
站在2025年的时间节点上，理想仿佛遇到和2022年相似的问题，同样面临内部迈向下一发展阶段和外部竞争加剧的双重挑战，只不过这次的新阶段是看似“更遥远”的具身智能，新对手则变成了理想自己。相较于说理想近期的组织和管理体系变革是在“去华为化”，更准确的说法是：理想是在面向新阶段进行一次大胆的自我进化。
【以上内容转自“盖世汽车”，不代表本网站观点。 如需转载请取得盖世汽车网许可，如有侵权请联系删除。】
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TOM2025-11-27 14:0711-27 14:07
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